회의실에 정적이 흐릅니다. 반대하는 사람도, 문제를 지적하는 사람도 없습니다. 그러나 같은 침묵이라도 그 속의 이유는 사람마다 다릅니다. 구성원이 알면서도 말하지 않는 현상을 다루는 개념, 조직 침묵(employee silence)에 대해서 소개를 드리겠습니다. 그리고 침묵의 심리적 기제를 양적 연구로 규명하여 경영학 KCI급 학술지에 게재한 논문컨설팅 후기와 성공사례에 대해서 말씀을 드리겠습니다.
“침묵은 발언의 부재가 아니다!!”
침묵은 오랫동안 발언이 없는 상태, 곧 아무 일도 일어나지 않는 빈자리로 여겨졌습니다. 이 관점을 바꾼 것이 Morrison & Milliken(2000)의 연구입니다. 이들 연구자는 조직 침묵을 구성원들이 조직의 문제에 대한 자신의 의견과 우려를 의도적으로 표현하지 않는 능동적이고 집합적인 현상으로 규명하였습니다. 침묵은 말이 없는 공백이 아니라 말을 하지 않기로 선택한 결과라는 것입니다. 침묵의 대가는 무겁습니다. 구성원의 우려가 표현되지 않으면 조직은 오류를 바로잡을 기회를 잃고, 변화와 학습의 동력을 상실합니다. 침묵이 조직의 실패를 예고하는 신호가 되는 이유입니다.
- Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25(4), 706-725.
“3개의 침묵: 체념, 두려움, 그리고 배려”
침묵 연구의 핵심적인 통찰은 침묵이 하나가 아니라는 발견에 있습니다. Van Dyne et al.(2003)은 침묵을 그 동기에 따라 세 유형으로 구분하였습니다. 겉으로는 같은 침묵이지만, 그 아래에 놓인 마음은 서로 다르다는 것입니다.
- Van Dyne, L., Ang, S., & Botero, I. C. (2003). Conceptualizing employee silence and employee voice as multidimensional constructs. Journal of Management Studies, 40(6), 1359-1392.
첫째는 체념적 침묵입니다. 말해도 달라지지 않는다는 체념에서 비롯되며, 조직에 대한 기대를 접은 구성원의 무기력한 순응이 그 바탕에 있습니다. 둘째는 방어적 침묵입니다. 말하면 자신이 불이익을 받을지 모른다는 두려움에서 비롯되며, 자기 보호를 위하여 의견을 감추는 태도입니다. 셋째는 친사회적 침묵입니다. 동료나 조직을 배려하여 말하지 않기로 선택하는 협력적인 침묵이며, 기밀을 지키거나 타인을 보호하려는 동기에서 나옵니다.
세 유형을 구분하는 것이 중요한 이유는 그 원인과 결과가 다르기 때문입니다. 체념적 침묵은 조직에 대한 신뢰의 상실에서, 방어적 침묵은 처벌에 대한 두려움에서 비롯되며, 그리고 친사회적 침묵은 협력의 동기에서 발생합니다. 침묵을 하나로 얼버무리며 측정을 한다면 서로 다른 동기가 뒤섞여 그 메커니즘이 드러나지 않습니다. 세 유형 가운데 조직에 가장 해로운 것은 방어적 침묵으로 지목되어 왔습니다. 두려움에 기반한 침묵은 조직의 풍토와 직결되며, 구성원의 심리적 소진으로 이어지기 때문입니다.
“경영학 KCI급 학술지 논문컨설팅 후기와 성공사례”
프라임 컨설팅을 방문한 의뢰인은 조직 침묵과 직무 태도의 관계를 검증하기를 원했습니다. 하지만 침묵을 하나의 변수로만 다룬다면 침묵의 서로 다른 동기를 담아내지 못한다는 한계를 가지고 있었습니다. 이에 따라 프라임 컨설팅은 연구의 초점을 방어적 침묵으로 좁힐 것을 제안하였습니다. 두려움에 기반한 방어적 침묵이 조직의 풍토에서 비롯되어 구성원의 소진으로 이어지는 경로를 조명하는 설계입니다. 의뢰인의 연구에서는 Edmondson(1999)가 키페이퍼입니다.
- Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
의뢰인은 기업의 구성원들을 대상으로 설문조사를 수행하였으며, 매개모형을 기반으로 하는 연구가설을 검증하였습니다. 회귀분석을 수행한 결과, 심리적 안전감이 낮은 구성원일수록 방어적 침묵이 높았고, 방어적 침묵은 직무 소진의 상승으로 이어졌습니다. 방어적 침묵이 심리적 안전감과 소진 사이를 유의하게 매개한 것입니다. 두려움에서 비롯된 침묵이 개인의 성향이 아니라 조직의 풍토에서 자라나며, 그 침묵이 구성원을 소진시킨다는 것으로 해석할 수 있는 연구 결과이기도 합니다.
침묵을 하나로 다룬다면 그 원인도 처방에서 경계선이 모호해지지만, 유형을 선명하게 구분하면 각 침묵의 고유한 특징이 드러납니다. 한편, 침묵을 다루는 시각의 전환이 중요합니다. 방어적 침묵이 두려움에서 비롯되고 그 두려움이 조직의 풍토에서 자라난다면, 구성원에게 발언을 독려하는 것만으로는 침묵이 해소되지 않습니다. 관리자가 손대야 할 대상은 개인의 태도가 아니라 말해도 안전하다는 믿음, 곧 심리적 안전감입니다. 발언한 구성원이 불이익을 받지 않는다는 경험이 쌓일 때 방어적 침묵은 줄어듭니다. 침묵의 해소가 캠페인이 아니라 풍토의 문제라는 것이 의뢰인의 연구 결과가 실무적인 관점에서 제공하는 중요한 함의입니다.
